组织发展 组织核心竞争力到底是来自能力还是人才?

发布日期:2020-10-26 12:03   来源:未知   阅读:

  在商业社会的残酷竞争中,经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子。每一天都有企业在诞生,每一天也都有企业在消亡。然而,我们同时能看到一些企业在时代风云变幻中却屹立百年而不倒,在政治、经济、社会、技术等领域不断变革的过程中,总能保持自己的行业领先地位永续发展,实现基业长青!

  这些百年企业,特别是世界上那些历史悠久的组织之所以能够传承数千年,是因为他们建构了一个优秀的组织,设计了激励人心的企业使命、愿景,以及符合人性内在的价值理念,使得整个组织能够在外部环境变化的同时,提前变化或及时调整自己的应对策略,适应环境取得成长。这种能力,叫做组织能力;

  同时我们也会看到,这些优秀的百年企业,它的使命愿景来自人们内心深处最真实的需求,企业发展能够跟个人发展能够紧密结合,组织构建了“以人为本”的战略与组织管控和人才激励体系,让人才成为组织“核心竞争力”的源头,所以才能让组织从无到有,从小到大,直至永续发展。这种能力,叫做人才的竞争力。

  华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时,就邀请了彭剑锋、吴春波等专家学者,为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蜕变,成为中国最优秀的国际化企业之一。

  美的集团在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时,在国内外咨询机构的辅导下,创新引用了事业部发展机制,其着名的集权与分权治理机制:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,极大激发了美的职业经理人的积极性,让美的集团保持了持续不断地业绩增长,成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。

  所以,T哥的观点是,组织成就人才,人才建构组织。如果要说哪一个更为重要,我更加认可组织能力的建设。

  组织能力是什么,如何建设?相信大家对于麦肯锡的7S模型、组织能力的杨三角模型、阿里巴巴使用的“六个盒子”等模型不会陌生,他们都是从一个个独立的视角展开对组织能力的评估的。T哥曾经就自己的理解,对优秀的组织做了一个画像(纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook,华为、阿里、腾讯、美的、联想等标杆企业的共同的优秀基因),如:

  ·优秀企业往往有一个凝聚人心的领导人:并凝聚一个优秀的管理层班子,使得公司的经营决策效率很高、组织在营销、研发、财务、人力资源、供应链等等管理环节上没有明显的短板。并且,这个领导人(一般是老板、董事长)往往站得高、看得远,总裁往往精于经营管理,落地执行力强,二者搭配让企业跳出“最和谐的舞蹈”;

  · 优秀的企业全员都能感受到激励人心的组织使命和挑战性的愿景目标,有符合人性的价值观:如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作恶”价值观,让谷歌在互联网时代引领潮流、阿里巴巴“让天下没有难做的生意“的使命感激发了员工和客户的内心…;

  · 清晰明确的业务流程和组织职责,及合理的组织管理模式:没有扯皮,沟通成本低、组织运行的效率高;

  ·充分激发的人力资源:每一个层级、每一个岗位都有最为合适匹配的人才,组织也有让人胜任高一级职位的通道和培养体系;

  · 科学高效的管理工具:优秀的企业善于和敢于尝试并应用科学的管理工具,并让工具产出几倍的效益;

  优秀的企业,往往通过塑造组织能力,把普通的员工培养成为人才!套用马云的说法,就是,“所谓一流企业,是指招到三流的人才,做出二流的事情,却赚到一流的钱;而所谓三流企业,往往是招到一流的人才,做出二流的事情,只赚到三流的钱。”

  大家还曾经记得马云说过这样的话爆红网络吗?去年四月,马云在来往上发出这样的一段推文:“企业请人很难。我很不喜欢“挖人”这一说。企业不应该费力“挖人”,而应该费心费力培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现、培养和训练出来的。”

  马云这段话完全是有感而发,曾几何时,他曾经跟他创业的十八罗汉说:你们的水平顶多就是团队小组长的水平,未来公司上市和全球化,需要引进500强公司的职业经理人。但结果呢,时至今天,马云高薪引进的职业经理人却纷纷离去,仅有中欧教授曾鸣还在阿里总参谋长的位置,而陆兆禧、蒋芳、彭蕾等阿里巴巴创始人却一个个成为阿里巴巴的中流砥柱人物。而当年曾经是一个前台的董文红,现在已经成长为菜鸟网络的董事长。

  组织能力如何塑造?T哥给出一个口诀:一手经营、一手管理,两手都要抓,但,先后次序要区分清楚。

  业务(经营)涉及的范畴指的是:企业定位在哪个行业、占位在价值链的哪些环节、目标客户群是谁、产品有哪些、市场在哪里、竞争的策略是什么、有哪些战略决策和行动计划保证成功...业务设计的最终结果,是设计合理的业务流程,规划清晰的商业模式,形成盈利模式。

  说白了,就是先把经营上的策略想明白、业务上的流程搞清楚,让企业赚钱,并且持续优化赚钱的能力。

  管理涉及的范畴指的是:对公司战略的管理、目标计划的管理、人力资源的管理、财务的管理、文化的管理、沟通机制的管理、IT的管理等等...企业管理的结果,一般表现为企业的制度、流程、文件、规则...管理的最终目标,是提高组织的效率。

  也就是说,管理是耗用组织资源,花钱,最终目标为是为了赚更多的钱,更持久的赚钱。

  所以,组织能力要两手抓:一手经营能力、一手管理能力,两手都要抓,但经营能力的塑造在先,管理能力的塑造在后。

  我们往往看到很多的企业现状是这样的:公司老板和高管则忙于细节,撅屁股埋头苦干或冲锋在前;中层干部则每天向老板呼救求援,这里着火、那里塌陷;基层员工则无所事事,评点国家政策、抱怨公司和老板......

  如何评估一个企业的经营管理能力是否ok?T哥给大家罗列一份清单,针对此一一盘点,应该可以看到自己的经营管理能力水平的高低了:

  ·是否了解行业的发展周期、行业规模、行业的进出壁垒、行业一体化难易度、产业盈利水平和生产力是否过剩等,并据此作出匹配的决策?

  ·公司的目标客户群是否明确清晰、是否了解客户的需求动机、消费习惯和触及客户的渠道,并提供了有价值的服务?

  ·公司的产品组合是否合理,是否规划了清晰的形象产品、阻击产品、核心利润产品等等,每一种产品是否有生命周期管理策略?

  ·是否清楚了解行业的竞争情况,说出公司的竞争对手(如,行业的前三位、公司对标的竞争对手)?

  ·是否清楚自己的资源和能力(如品牌、市场、品质、生产、销售、资本、人力资源...)的拥有程度,跟竞争对手比自己的优劣势对比如何?

  ·是否清楚自己的团队领导力和组织文化状况、内部流程和效率有哪些什么问题,原因为何?

  以上的分析要素,对很多HR来说,是不是有些难度呢?T哥很诚恳地跟大家说,这是一家企业的高管和HR Head的必修功,懂了,才能叫做是一个懂业务的HR团队。否则,还要加油哦。

  管理的难度也在于,它需要灵活、需要灰度、需要坚韧、需要调和......在企业不同的成长阶段,关注不同的管理重点。

  1、在企业创业和快速成长阶段,组织能力打造的重点应该是:基于某市场机会和产品开发,建立企业的盈利模式,攫取成长的第一桶金。

  2、在企业的业务扩张和管理初建期间,组织能力打造的重点应该是:将市场认可的产品迅速扩大,占领市场,建立起成熟业务运营体系,在市场上占据一定的地位。

  3、在企业业务稳定和管理规范时期,组织能力打造的重点应该是:在产品体系开发和运营管理的基础上,进行管理规范上的提升,从能人驱动到系统化规范驱动的转变。

  4、在企业的业务成熟/衰退和创新发展时期,组织能力打造的重点应该是:创新管理驱动持续成长,文化和知识管理获取多元成长,企业谋求多元化和全球化发展。

  故此,我非常认可陈春花教授的管理观:“管理始终为经营服务,管理不能超越经营”。

  也就是说,在什么时期下要什么药,管理不能过火,否则会被“过度管理”毒死,良药变毒药。

  因此,在对一家企业做组织诊断时,我会特别注意观察这样的一个简单的现象:“最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?”

  全球第一CEO杰克.韦尔奇所着《赢》一书中提到,他经常使用一个管理者的行为评估方法:不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。